인정받고 존경받고 싶지만 할 일과 욕먹을 게 너무 많은 자리

한국 리더를 위한 핵심 팀장 매뉴얼

처음 리더는 힘들다. 실적에 대한 압박감, 당신을 시험하고 있는 듯한 얄미운 직원들, 당신이 오길 기다린 듯 쏟아지는 일, 도망치고 싶은 미해결 난제들, 여기저기서 당신을 찾아대는 사람들…. 혼이 빠질 듯 바쁘기만 하고 인사, 기획, 재무, 성과, 조직관리, 연말평가 등 어느 것 하나 만만한 것이 없다.

근태관리부터 항구적 성공전략까지 리더가 알아야 할 핵심 기술

팀원에서 팀장이 됐다. 조직원의 성과와 미래를 책임지는 리더가 됐다. 나의 행동은 어떻게 달라져야 하며, 어떤 방법으로 조직을 이끌어 성과를 창출해야 하는가? 《처음 리더가 된 당신에게》는 리더십과 기업 조직개발에 대해 20여 년간 연구해온 저자가 처음 리더가 된 이들에게 전하는 한국형 맞춤 리더십 전략서다. 이미 《부하직원이 당신에게 알려주지 않는 진실》과 《팀으로 일하라》 등의 저서를 통해 조직문제 전문가로 인정받아온 저자 박태현은, 팀원이 100명이 넘는 조직부터 한두 명인 조직까지 한국에서 일어날 수 있는 다양한 조직 문제를 수없이 접하고 해결해온 ‘리더십 비법’을 이 책에 쏟아놓는다.

근태관리, 까다로운 팀원 관리법, 점심식사 전략, 퇴사자 관리와 같은 실용적인 기술부터 조직과 성과 사이에서 균형을 잡고 팀의 성공을 이끄는 항구적인 전략에 이르기까지, 리더가 갖춰야 할 덕목을 한국 기업 현장에서 빈번하게 일어나는 실제 사례와 현장에서 찾은 맞춤 해결책을 통해 제시한다. 기존의 해외에서 전해온 딱딱한 리더십 경전에서 벗어나 한국 실정에 바로 적용할 수 있는 유쾌한 전략들이 가득하다.

범퍼로서의 역할, 어떻게 해 나갈 것인가

많은 팀장들이 위에서 쪼이고 아래에서 받는 원성에 힘들어한다. 그러나 위아래로 받는 압박과 스트레스는 팀장이 겪어야 할 숙명이다. 팀장이 잊지 말아야 할 사실은 리더와 팀원은 한 팀이라는 것이다. 리더는 팀의 편에 서 있어야 하며 팀원이 의지할 수 있는 사람이어야 한다고 이 책은 말한다. 범퍼로서 당신의 역할은 업무의 매력을 높이고 팀원의 사기를 고취시킴으로서 성과를 높이는 것이다. 이 책에는 ‘성과를 높이는 업무 지시의 기술’이나 ‘생산적인 회의를 위한 리더의 자세’ ‘나쁜 소문으로부터 팀원을 보호하라’ ‘칭찬과 질책의 기술’ 등의 주제를 통해 리더가 중간자의 역할을 지혜롭게 해결해나갈 수 있는 전문적인 방법을 제시한다.

현명한 리더는 팀원의 두뇌를 경영한다

왜 똑똑한 사람을 뽑았는데 머리를 쓰지 못하는 바보 직원이 되는가? 이는 팀원의 손발만 활용할 뿐 팀원의 두뇌를 활용할 줄 모르는 리더의 무지 때문이라고 한다. 팀원들이 야근하고 휴일에도 일하는 모습을 보면 흐뭇한가? 만약 그렇다면 당신은 지독히도 옛날 사람이다. 일터에 앉아 일하는 시간의 양으로 경쟁하던 시대는 2000년 이전에 끝났기 때문이다.

새로운 경영 패러다임의 리더는 직원의 두뇌를 경영한다. 이에 맞게 근태관리, 업무 평가, 업무 전략도 자율과 창의를 고취하는 방법으로 바뀌어야 한다. 무엇을 덜어야 할지 고민하는 것이 바람직하다고 책은 말한다. 애플, 다이슨 등 최근 세계를 주도하는 혁신의 대부분은 “Less is more”, 즉 덜어내는 기술에서 비롯되고 있기 때문이다. 비효율을 제거하고 일에 대한 예리한 감각은 더욱 키우게 하는 것이 조직원의 신뢰를 얻고 성과를 높이는 리더의 기술이다. 보고서는 한 페이지로 줄이거나 필요 없는 회의를 줄이는 등 당장 조직의 업무에서 20퍼센트를 덜 방법을 생각해보라. 잘해보려는 의욕은 하늘을 찌르지만 무엇부터 해야 할지 모르는 당신에게 이 책은 크게 ‘리더십’, ‘조직 운영’, ‘성과 관리’, ‘동기 유발’, ‘면담의 기술’, ‘인재와 성과’, ‘교육’이라는 7가지 주제를 통해 베테랑 리더의 기술을 전한다.

처음 90일, 시작의 질이 성패를 좌우한다

저자는 의외로 처음 리더가 베테랑 리더보다 조직의 긍정적인 변화를 이끌어내고 직원들에게 존경받는 리더십을 발휘하는 경우가 많았다고 말한다. 이는 처음 리더가 가진 초심에서 비롯됐기 때문이다. 결심이 바로 서 있는 리더는 비록 시행착오가 있더라도 실행력을 갖고 긍정적인 에너지로 일을 추진하기 때문이라고 한다. 처음 리더인 당신은 중요한 시점에 놓여 있다. 이 모든 과정을 선배 리더도 겪었다. 그리고 당신이 힘들다면 당신이 좋은 리더가 되기 위해 노력하고 있다는 증거라고 말한다. 이 책을 읽는 당신은 이미 좋은 리더가 될 자질을 갖춘 것이나 다름이 없다. 좋은 리더가 되기 위해 고민하고 있는 사람이라는 뜻이기 때문이다.

추천사

리더의 일이란 손안에 참새를 쥐고 있는 것처럼 아슬아슬하다. 꽉 쥐면 참새는 죽을 것이고 너무 느슨하면 날아간다. 이 책은 사람과 조직, 성과 사이에서 늘 균형을 잡고자 애쓰는 리더에게 중용의 묘를 발휘해 최상의 성과를 올릴 수 있는 지혜를 제공한다. 삼성에스원 연수원 박노천 원장

하나를 올바르게 실행하는 일은 백 가지 일을 대충 하는 것보다 중요하다. 처음 리더가 되어 마음이 바쁜 실무자들에게 저자는 20년간 강연하고 만나며 리더들이 털어놓은 ‘리더십 비법’을 풀어놓는다. 이 책을 완독했다면 당신은 이미 좋은 리더가 될 자질을 갖춘 것이다. 금호아시아나 인재개발원 이석근 상무

목말라하던 책이 나왔다. 기존의 딱딱한 리더십 경전에서 벗어나 한국 기업 실정에 바로 적용할 수 있는 보석 같은 해결책을 제시한다. 승진자교육에서 이보다 더 좋은 교과서는 없을 듯하다. 조직과 팀원이 함께 발전할 수 있는 실용적인 전략들이 가득하다. 현대자동차그룹 인재개발원 리더육성팀 전기석 팀장

책 속에서

직원들이 가장 실망하는 리더의 모습은 무엇일까? 무능함? 포악함? 무식함? 리더십 강연을 진행하면서 의외로 ‘초라함’이라는 답을 제일 많이 얻었다. 현재 리더의 자리에 있기는 하지만 상사의 미래가 매우 불안하고 걱정스럽기만 하다. 회사에서의 수명도 얼마 남지 않아 보이고 그렇다고 뭔가 내세울 만한 필살기도 가지고 있지 않다. 조직의 리더라면 누가 봐도 리더답게 보여야 한다. 직원들이 한눈에 믿고 따를 만한 든든함과 당당한 말과 용모를 갖추고 있어야 한다. 남이 보는 리더십도 중요하지만 내가 보여주는 리더십도 중요하다. -p. 30 리더의 자기관리 중에서

“일을 왜 이런 식으로 시키는지 모르겠어요. 우리 팀장은 일을 시작하기도 전부터 김새게 만듭니다. 다른 사람이 바쁘니까 어쩔 수 없이 제가 이 일을 해주어야 한다는 식으로 업무 지시를 합니다. 자존심도 상하고 일할 맛도 나지 않습니다.” 나쁜 시작은 나쁜 결과로 이어진다. 팀장은 팀원이 기분 좋은 시작을 할 수 있게 해주어야 한다. 내가 지금까지 강연을 해오면서 팀원들이 듣고 가장 기분이 좋았다는 팀장의 업무 지시는 다음과 같다. “우리 팀에서 이 일을 맡아줄 사람은 오로지 당신밖에 없네. 필요한 것을 최대한 지원해줄 테니 이 일을 맡아주었으면 좋겠어.”

-p. 88. 성과를 높이는 업무 지시의 기술 중에서

퇴사하는 팀원은 항상 조용히 사라진다. 회사를 그만두겠다는 말을 입에 달고 사는 사람이 그만두는 일은 별로 없다. 어느 날 갑자기 회사를 그만두는 사람은 거의 없다. 회사를 그만두는 것은 본인으로서는 중대한 결정이다. 보통의 스트레스 수준을 넘어선다. 그렇기에 퇴사를 마음먹은 팀원들에게는 눈에 보이는 몇 가지 전조증상이 나타난다. 첫째, 팀 행사에 대한 참여도가 낮고 다른 팀원들과 잘 어울리려 하지 않는다. 둘째, 얼굴 표정이 어두워지거나 감정 상태가 불편해 보인다. 셋째, 일에 대한 몰입도나 업무 품질이 확연히 떨어진다. 넷째, 말수가 줄어든다. 다섯째, 근태가 나빠진다. 여섯째, 평소 보이는 모습과 행동이 달라진다. 하지만 이와 같은 증상이 나타난 사람의 마음을 돌리는 일은 쉽지 않다. 이미 마음에 떠날 결심이 서 있기 때문이다.

-p. 148. 퇴사자는 이유를 밝히지 않는다 중에서

신임 팀장이 가장 힘들어하는 것이 있다. 바로 인사평가다. 아니 인사평가는 신임 팀장뿐만 아니라 평가 권한을 가지고 있는 이 세상의 모든 팀장이 가장 힘들어하는 일이다. 사람이 사람을 평가한다는 것이 쉬운 일이겠는가? 더욱이 모든 팀원들이 촉각을 곤두세우고 있고 나름대로 결과에 대한 기대가 있다. 스스로 열심히 일하지 않았다고 생각하는 사람도 없으며 평가 결과는 승진이나 보상과도 연결되어 있지 않은가? 이런 상황에서 팀장은 팀원들이 수긍할 수 있는 인사평가를 해야만 한다. 인사평가와 관련한 단 하나의 진리는 ‘모든 사람을 만족시키는 인사평가는 불가능하다’는 점이다. -p. 171. 평가, 연초부터 하라 중에서

박태현

팀원이 1명인 조직부터 100명이 넘는 조직에 이르기까지 팀의 성과를 이끌고 고충을 해결하며 개인의 역량개발과 리더십개발, 조직변화에 몰두하고 있는 인적자원개발 및 조직개발 전문가다. 고려대학교에서 교육학을 전공하고 미국 펜실베이니아 주립대학교에서 인적자원개발과 조직개발 석사학위를 받았다.

SK텔레콤을 거쳐 현재 SK플래닛에 재직하며 사내 변화 프로젝트와 임직원의 역량개발 프로그램을 진행해 의미 있는 변화를 이끌고 있다. 왜 어떤 팀은 성공했고 어떤 팀은 그러지 못했을까? 지금까지 100여 개가 넘는 팀의 영광과 고충을 함께 하며 조직의 성공을 이끄는 리더의 특별한 기술과 철학을 공유하고 있다. 특히 서열, 나이, 인맥, 성향 등으로 빚어지는 ‘한국형’ 조직적 갈등 해결에 해외 선진 경영기법을 유연하게 적용함으로써 합리적이면서도 구성원의 공감을 이끈다는 평가를 받고 있다.

CBS ‘세상을 바꾸는 시간 15분’에 ‘머리에 피도 마르지 않은 분들’이라는 주제로 강연을 하는 등 국내 유수 기업과 여러 매체에서 개인과 조직 역량 향상에 관한 활발한 강연 활동을 하고 있다. 지은 책으로 《앞으로 뭐하고 살지?》《팀으로 일하라》《부하직원이 당신에게 알려주지 않는 진실》《따뜻한 변화 에너지 소통》등이 있다.

프롤로그 처음 90일, 시작의 질이 성패를 좌우한다

1장 리더의 철학

어떤 리더가 되고 싶은가

선임의 나쁜 그림자는 따라 하기 쉽다

리더의 자기관리

2장 조직운영

근태 관리, 어떻게 할 것인가

조직은 룰이 반이다

성과와 재무 그리고 윤리

생산적인 회의를 위한 리더의 자세

우선순위, 어떻게 파악할 것인가

3장 성과 관리

디테일의 품질을 끌어올려라

지금 당장 추진력을 보여줘야 한다면, 퀵윈.Quick win

성과를 높이는 업무 지시의 기술

일을 줄이는 것이 업적이다

칼퇴하는 직원이 생산성이 높은 이유

점심 식사 전략

유관부서와 관계맺기 전략

4장 동기 유발

나쁜 소문으로부터 팀원을 보호하라

팀원의 자랑거리를 찾아 홍보하라

모든 팀원을 편애하라

퇴사자는 이유를 밝히지 않는다

여성, 그리고 당신보다 나이 많은 직원

당신은 조직과 소통하고 있는가

5장 면담의 기술

평가, 연초부터 하라

GROW, 양질의 면담을 위한 4가지 요소

블랙스완을 보는 조직이 되려면

칭찬과 질책의 기술

6장 인재 활용

트러블메이커 관리하기

왜 최고의 인재를 뽑아도 C플레이어가 될까?

생각을 바꾸면 C플레이어는 없다

일 잘하는 직원의 비밀

7장 인재 육성

팀원들의 마음속에는 어떤 욕구가 있을까?

당신만의 용병술로 게임에서 이기고 싶다면

인복, 당신이 만들어나갈 수 있다

팀원이 성장하는 비정형학습, 학습미팅

빈번한 프레젠테이션 기회를 주어라

에필로그 리더십은 습관이다